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采购和供应链全流程控制与运营管理

  • 课程类型:企业内训课
  • 培训天数:3天
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    83965
  • 授课老师:李文发
  • 课程编号:NX83965
  • 费用预算:根据方案进行定价
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培训对象

战略供应链策划、业务营销、企业生产、品质、销售预测、生产、仓库运输、采购、物流等各部门的业务领导和骨干成员等。

课程简介

一、课程背景:

中国进入新时代,企业的发展和转型升级,企业供应链运营规划管理的预测计划、生产运营、采购供应、物流及信息技术管理、供应链技术也在飞速发展,采购和供应链全流程控制与运营管理已成为企业核心竞争力的重要要求。企业,特别是大型的企业集团,更需要了解当代企业供应链(市场用户需求预测、采购供应,并购,集成服务,物流库存、配送和运输现状和发展趋势,根据自身的情况,制定出合适的运营战略与供应链管理系统,以及供应链管理策略,快速响应客户,满足用户要求来取得竞争优势。


二、课程特点及受益:

1、了解传统的企业采购供应链管理运作模式存在哪些问题

2、了解当代企业采购供应链管理系统的新突破及发展趋势

3、掌握企业供应链运营管理面临的新挑战

4、理解理解供应链运营系统制度化、规范化、程序化的要求

5、了解新环境下供应链运营和供应链策略

6、了解供应链管理的特点及模式,掌握供应链体系建立与管理的方法;

7、了解并掌握供应链的战略、战术、工具及方法,并能熟悉分析与运用

8、了解并掌握供应链模式下管理战略、流程及方法与技巧;

9、降低企业库存,增加企业市场柔性,增加流动资金

10、了解其他企业供应链管理成功的案例

11、供应链运营策划与供应链系统转变合理性建议


三、授课方式与特点:

(一)培训方式:

1、讲师激情、精彩演讲占30%

2、案例分析实例分析占40%

3、互动提问:讲师现场提问,学员做答,讲师点评占10%

4、作业练习:现场练习和操作、表演展示占10%

5、分组讨论:头脑风暴:各小组给出答案,讲师点评占10%

(二)课程特色

l、可操作性:聚焦于实际操作训练与实践能力提升

2、系统提高:运营及供应链管理人员能力点,通过训练,改变管理行为,提升管理技能

3、寓教于练:企业实际运营供应链集成服务案例分析,您的困惑得到解答


四、课程大纲:

第一章、智能时代:企业为什么必须进行供应链变革

一、企业进行供应链管理变革的必要性

1、今代企业竞争环境呈现的特点

2、传统的企业运营管理运作模式存在的问题

3、企业共同遵循的法则

二、现代企业供应链管理系统的发展趋势

(一)新形势:全球化与信息时代

1、全球化经济化进程势不可档

2、信息时代风起云涌

3、企业竞争模式变革

4、供应链面临的新挑战

(二)新地位:从战术职能变为战略职能

1、供应链对提升企业竞争力的贡献

2、供应链管理在企业中价值链地位的提升

(三)新思路:从传统管理模式向供应链集成服务转变

1、供应链发展过程

2、供应链管理的实施。

(四)新机制:制度化、规范化、程序化

1、供应链管理的制度建设

2、管理权力的归属问题

3、利用信息系统工具推动企业制度创新

(五)新策略:供应链管理系统新策略

(六)新趋势:供应链管理未来的发展趋势

三、案例分析

案例1:世界500强企业战略供应链管理带来的业绩

案例2:集团公司以供应链管理促企业转型升级


第二章、供应链管理基础及核心竞争要素

一、供应链与供应链管理

(一)什么是供应链

1、供应链示意流程

2、供应链的主要特征

(二)供应链管理的绩效

1、降低物流费用

2、降低交易费用

3、提高经营效率

4、案例分析:集团公司实施供应链管理取得的效果

二、供应链管理的内容和竞争要素

1、供应链管理的重要性及主要内容

2、供应链管理的模式与实施原则

3、供应链管理运作方式——以制造业为中心的供应链模式介绍

4、供应链管理的核心竞争要素

(1)电子商务平台打造

(2)配件物流配送和仓储系统

(3)分供方加工管理系统

(4)销售市场信息沟通和反馈系统

(5)供应链金融系统

(6)国际贸易平台打造

三、供应链管理要解决的问题

1、供应链管理难点

2、供应链管理要解决的关键问题

3、供应链管理的精髓

(1)对价值链进行分解

(2)增值服务的策略和管理

四、供应链管理的整合

(1)内部整合

(2)外部整合

五、供应链管理过程中存在的风险

六、案例分析:集团公司虚拟的供应链管理形式案例研究


第三章、供应链下的需求预测与计划管理

一、对市场需求的预测和分析

1、明确市场数量——相关需求和独立需求

2、市场需求特性分析——不同特性对我们的启示

3、用户市场需求预测的五种方法

4、市场预测分析方式——定性和定量分析

5、综合案例分析和现场作业:如何从市场调查报表中分析需求的变化规律?

二、传统计划的特点和局限性

1、传统的企业计划系统模式

2、传统的企业计划的局限性

三、现代供产销一体化管理体系联动

1、SCM的实施条件和背景

2、SCM环境下的加工计划新特点

3、供应链下的集成生产计划与控制模型

四、SCM下预测、采购、计划、加工、贮运、销售服务等跨部门协作联动

1、分组讨论:如何做好市场预测工作来适应柔性用户的需要

2、综合案例分析:从传统企业向供应链管理服务商的转变

3、大型案例分析:让市场指挥公司服务——分析市场用户需求,加强计划落实

五、供应链下生产进度控制的工具和策略

1、作业转换改善要点

2、看板管理的作用

3、工序的布局和设计

4、有弹性的生产线布置

5、由水平布置改为垂直布置

6、整体上呈一笔画布置

7、改善前工序流程

8、改善后工序流程


第四章、供应链下的战略采购与采购成本控制策略

一、战略采购的本质

1、传统采购是以最低的采购价格获得所需的资源的简单交易

2、战略采购获取最低的采购总成本的资源

3、由传统采购演变为战略采购管理是企业采购质的飞跃

二、传统采购与战略采购的差异

三、实施战略采购管理的六个关键

1、从关注单价到更多地关注总成本(TCO)

2、供应商的数目由多到少而精准

3、与供应商的关系由短期交易到长期合作

4、采购部门的角色由被动执行到主动参与

5、建立合适的采购信息系统

6、建立适用于不用采购订单的采购策略

四、战略采购组织设计与流程优化

1、采购组织的设计

2、采购部门的职责

3、采购流程设计与优化

4、由米字型采购管理向一把伞采购管理转变

五、降低采购成本的策略

(一)管理好采购人员

1、现场讨论:为什么说采购人员容易出事——如何管好采购人员

2、方法1——选人重人品、用人重绩效

3、方法2——轮换与审计

4、方法3——设立供应商投诉专线

5、案例分析——采购职业道德规范解读

(二)招标比价采购降低成本

1、如何控制招标的过程

2、招标文件的管理

3、招标过程中风险规避

4、如何通过招标降低采购成本

5、现场讨论:如何预防招标过程中合谋和串通的发生

6、案例分析:对大宗项目招标过程控制和评标过程解析

(三)活用采购原则

1、采购5R原则的具体工具运用

2、三个关键性的采购原则

3、采购中ABC管理法运用

4、借鸡生蛋采购策略运用

5、案例分析——采购物品的“采购半径”——成本和风险管理

(四)日常事务中控制采购过程降低成本

1、鼓励供应商之间竞争

2、包装和运输优化

3、延长付款时间

4、大力实施材料标准化

5、推动全球采购

6、案例分享——一全球化采购的成本节约成功经验分享

(五)有效库存合理管理

1、精准库存量的设定

2、加快库存的周转

3、分析库存成本的构成

4、提高库存准确度

5、加速仓库物品周转

6、案例分享——丰田公司VMI/JMI/JIT模式有效降低库存成本

(六)供应商的早期界入向供应商要成本

1、供应商战略关系的打造

2、采购供应商早期参与

3、供应商能力的输入

4、供应商早期界入的要求

5、改变设计,减少变更

6、案例分析——采购供应商由被动变主动界入规避风险降低成本

(七)通过改变采购质量和交期降低成本

1、提高采购产品质量的三个办法和手段

2、如何应对强势力供应商降低采购成本

3、如何改进供应商降低成本

4、如何缩短采购周期,提高交期达成率降低成本

5、案例分析——如何提高交付达成率降低成本——绿色通道如何实现

(八)其他21种降低采购成本的方法介绍


第五章、供应链下的精益化成本降低策略

一、研发/技术成本的控制与削减

1、 为什么说前期阶段决定80%的成本?

2、技术成本管理查核表

3、技术成本的三大误区和四大浪费

4、技术成本控制的原则和四大措施

5、案例分析1:企业各部门与利润的关系

6、案例分析2:研发阶段失效模式和后果分析

二、现场目视管理与减少浪费提高效率

1、如何识别现场中的浪费

2、公司中常见的浪费及控制

3、目视管理在消除浪费中的作用。

4、怎样让问题看得出来—目视管理的执行

5、怎样根除现场的各种浪费

6、案例分析:现场干部可以改善的8种浪费

三、人力成本分析与风险控制

1、 当代形势对企业劳动用工的冲击

2、劳动力成本的定义及构成

3、定单减少情况下劳动力成本对企业盈利能力的影响

4、如何通过提升效率降低产品单位劳动力成本

5、公司低效率因素及分析

6、控制成本能够为企业生产经营带来什么

7、 体验式案例:通过控制劳动力成本避免企业亏损

四、设备设施成本分析与控制

1、设备设施成本在财务损益表中的体现

2、设备成本的构成因素

3、单位产品的标准设备加工费用计算方法

4、需求减少情况下的设备加工费用变动分析与控制

5、整体设备效率的计算、分析方法(OEE)

6、企业购入、出售固定资产的前提

7、如何通过出售闲置固定资产协助渡过危机

8、案例分析1:某公司实行设备日常点检制

9、案例分析2:持续改进 5 Why

五、品质成本的控制和削减

1、品质成本种类及重点要求

2、预防品质成本合理化控制措施

3、品质鉴定成本的降低方法

4、品质失败成本的防止要注意的问题

5、案例分析:品质成本的计算与分析

六、财务成本预算与控制

1、利润表分析

2、现金流量分析

3、资产负债分析

4、呆账风险分析与控制

5、应收账款风险预警信号分析

6、应收账款风险防范技巧

7、如何进行成本预算来进行成本控制

8、预算的依据和条件

9、财务控制成本的职能

10、案例分析:应收账款风险的防范措施


第六章、供应链下供应商管理策略及应用

一、战略供应商开发准备工作

1、如何时根据企业的产品特征将供应商的分类

2、企业在供应商矩阵图中处于什么位置

2、供应商开发管理有什么好的方法和工具

3、掌握供应商开发管理所必备的知识和要求

4、供应商行业结构布局情况是怎么样的,怎么识别

5、供应商开发管理的具体步骤和流程是什么,关键点在哪里

6、案例分析——高效的供应商开发流程图分享

二、如何进行供应商的开发

1、开发供应商有哪些途径

2、初级供应提供哪些资料给企业,如何认识和掌握这些资料的真实性

3、如何对供应商进行分析

4、案例分析——集团公司供应商调查项目分析

三、培养优秀而忠诚的战略供应商

1、如何看待我们的供应商

2、如何选择合适的供应商

3、对待供应商有什么策略

4、在公司利益和供应商的利益面前如何实现双赢?

四、如何同供应商间建立合作伙伴关系

1、供应链管理的企业的性质是一种企业联盟

2、应对强势、弱势和伙伴供应商的策略

3、整合供应商的策略

4、如何整合供应商,降低供应链成本

五、案例分析

1、全面考核战略供应商的体系分享

2、供应商业绩评估和供应商评估制度案例

3、供应商的改善小组是如何实现供应商改善工作


第七章、供应链下库存控制及物流信息技术和工具

一、如何加快库存的周转

1、衡量一个企业运营好不好的四个指标

2、库存的周转的两个指标及其计算

3、加速库存周转的意义

二、库存管理的基本思想

1、库存管理的核心思想

2、库存成本的构成

3、提高库存准确度

三、如何降低原材料库存

1、供应商管理库存

2、与供应商的关系发展

3、共享的信息平台

四、如何进行库存量的设定和供应商管理库存

1. 安全库存量的设定

2. 经济订货批量(EOQ)模型

3. 如何应对预测的不确定性

五、仓库物流运营中的信息技术

1、BC/条码技术及应用

2、RFID/无线射频识别技术及应用

3、EDI/电子数据交换技术及应用

4、GIS、GPS/地理信息系统、卫星定位系统及其应用

六、物流信息化的平台的建立

1、物流管理信息系统(LMIS)

2、物流管理信息系统分类

3、物流环节管理信息系统

4、供应链物流管理信息系统

七、案例分析:世界500强公司供应链管理带来的业绩——重点快速高效的物流中心降低成本


第八章、供应链管理五大技术工具及应用

一、供应商管理库存(VMI)

1、VMI的概念和VMI的基本思想

2、实施VMI的好处

3、VMI的实施方法

4、供应商管理存货的方式应用

二、联合管理库存(JMI)

1、JMI含义及JMI的基本思想

2、JMI的优点

3、JMI的实施策略

4、各种库存管理模式比较和应用

5、案例分析:集团公司仓库管理中的VMI和JMI的运用

三、快速反应(QR)

1、QR (Quick Response)的概念

2、QR成功的条件

3、QR的实施步骤

四、有效客户反应(ECR)

1、ECR贯穿供应链各方的4个核心过程

2、ECR系统的构建

3、ECR与QR的比较

五、协同规划、预测和连续补货(CPFR)

1、CPFR的实践与发展现状

2、CPFR供应链的实施

3、CPFR实施过程中应当关注的因素

4、分组讨论:如何理解快速反应(QR)和有效客户反应(ECR)这两个工具的不同,并说明在哪些领域进行运用


第九章、供应链从业者态度转变及职业化工作

一、企业中管理职能的3 个层次

1、战略层次

2、战术层次

3、运营层次

二、供应链管理人员的素质和能力要求

1、供应链管理人员要具备的 6 大工作能力

2、供应链管理人员要具备的 3 大知识与经验

3、供应链管理人员应具备的 4 大品德

4、如何提升供应链从业者的职业影响力

(1)具备良好的职业道德和仪表形态

(2)用满腔的热忱点燃工作的激情

(3)服务好自己的内外客户

(4)与各部门建立良好的关系

(5)不断提升自己的 5 大绩效


第十章、供应链成本控制体制建立和考核

一、降低供应链成本的原则与步骤

1、降低供应链成本的 5 大原则

2、降低供应链成本的 7 个步骤

二、如何营造全员成本改善文化

1、如何增强员工培训

2、如何提高全员成本意识

3、如何激励全员参与成本改善活动

三、如何建立成本管理机制

1、建立成本体制的因素和要求、步骤

2、成本体制的建立问题点分析

四、成本绩效考核的要求

1、关键成本绩效考核的对象、项目和权重

2、如何设立绩效指标并考核

3、如何让考核持续改进

4、如何运用考核的结果


第十一章、供应链环境下的绩效管理

一、供应链集成绩效评价管理的过程

1、建立公司的战略目标

2、将公司战略目标分解到供应链各部门

3、进行支出和资源分析

4、制定计划

5、实施计划

6、对实施绩效效果进行监控,并持续改进

二、供应链绩效管理应用不当的情况

(1)片面追求采购人员绩效低的根源,不考虑目标的不合理和市场环境的变化

(2)只注重绩效考核的结果,忽略对采购过程的控制的督导

(3)绩效的结果只用来对员工的奖惩,而不是帮助员工解决工作中问题

(4)表面公平的绩效管理制度,而实际上是排队轮流的方式

(5)主管根据自己喜好来进行员工绩效考核

(6)过于强调绩效考核的奖惩作用,但许多人不一定因奖惩而行为会发生改变

三、整个供应链系统绩效测量的步骤

(一)准备阶段:(策划阶段)

1、确定需要评估的绩效类型

(1)职能部门绩效评估;

(2)人员绩效评估;

2、设定具体的评估指标

3、建立绩效考核评估标准

4、选定绩效评估人员

5、确定绩效考核评估时间和频率

(二)实施阶段:(运行阶段)

6、实施绩效评估并将结果反馈

(三)反馈阶段

7、将结果及时反馈给相关部门

(1)反应所取得的成绩;

(2)提示存在的诸多问题。

(四)辅导和改进阶段

8、对出现问题的部门或个人进行辅导并及时改进,为下一轮绩效考核评估打下基础。

四、供应链各绩效考核指标

1、绩效考核指标的分类

2、绩效测量实际操作注意问题

3、综合案例分析

五、供应链绩效报告设计与编制

六、供应链集成绩效激励机制的模式


第十二章、供应链风险的识别、分析与防控

一、正确认识供应链风险控制所面对的问题

1、供应链风险及其危害

2、供应链风险的分析

3、供应链风险具备的特点

4、供应链风险管理面临的几大问题分析

5、控制供应链风险需要转变四个观念

6、现代企业对供应链管理观念的四大创新

二、企业供应链风险的分析与管理方法

1、企业供应链的外部风险分析

2、企业供应链的内部风险分析

3、供应链风险管理的四个阶段

4、供应链风险的管理四个方法

方法1——风险转移

方法2——风险自留

方法3——损失融资

方法4——风险控制

三、企业防范供应链风险的内部控制措施

措施1——应建立与完善企业内控制度,加强教育,提高素质

措施2——对物资采购招标与签约监督

措施3——对采购供应链全过程、全方位的监督

四、供应链风险的控制手段与工具

1、风险的分散

2、风险的转移

手段1——市场价格波动的风险

手段2——套期保值

五、供应链环境下降低风险的实践

1、集中采购

2、建立供应商的长期伙伴关系

3、加快物资采购的信息化建设

4、推行准时制采购(JIT采购)管理模式

六、时间风险控制的最佳实践

1、进度上造成延迟的可能原因

2、阻止延期的措施

3、时间风险控制的工具

七、成本风险控制

1、成本风险形成的原因

2、阻止或最小化成本风险的措施

3、成本风险控制工具和方法

八、质量风险控制

1、质量风险产生的可能的原因

2、降低或最小化质量风险的措施

3、全面质量管理(TQM)

4、时间、成本与质量风险的三维控制

九、合同管理与法务风险规避

1、合同变更风险

2、争议的处理

3、索赔

十、道德风险

1、商务人员的行为矩阵

2、工作人员工作标准

3、道德违规行为

4、防范舞弊措施

5、如何杜绝“回扣”

十一、防止受制于供应商降低风险

1、全球采购

2、开发新的供应商

3、注意业务经营的总成本

4、一次性采购

5、利用供应商的垄断形象

6、增强相互依赖性

7、更好地掌握信息

8、协商长期合同

9、与其他用户联手

10、让最终客户参与

十二、案例分析——集团企业如何规避供应链风险

讲师介绍
李文发

著名采购/供应链管理品牌专家

一、专家背景

武汉大学学士,华南理工大学EMBA硕士,中国管理科学院研究员,PPT国际职业培训师;

清华大学、上海交通大学、西北工业大学、中山大学特邀客座教授;

30年聚焦采购/物流/供应链运营管理的实践/咨询和培训;

17年集团公司采购/物流/供应链运营经理/总监/副总职务;

13年专职管理咨询顾问和培训授课经验;

中国改革开放第一代采购供应链管理引航者和开拓者;

中国供应链管理联盟高级顾问;

中国、国际注册采购师职业资格授权讲师;

中国十强精益生产管理讲师;

中国培训界采购供应链领域人气最佳的“培训铁人”讲师。

二、核心价值

企业工作经历:李老师作为中国改革开放以来第一代采购物流供应链管理者,他拥有17年德企、韩企、台资、日企、大型民企公司采购/物流/供应链/PMC运营管理一线现场实战管理经验,曾任固特集团采购供应链总监,韩国三星科技、德国西门子集团、日本三洋集团精益供应链运营管理高级经理,华科集团采购/PMC/供应链副总经理,步步高集团运营副总经理。90年代中期,作为深圳外资企业早期供应链管理代表派往韩国三星本部,学习高效领先的供应链管理和现场精益生产管理技术。

培训咨询经历:李老师拥有13年的专职培训咨询经验,曾帮助多家国有企业,外资企业,中小型民营企业做过80多个整体的采购与供应链及JIT精益现场管理和改善咨询案,多年的现场咨询成功项目,为李老师授课,提供了大量的落地实战案例。

从业核心价值和视角:30年以来,李老师最早将企业采购与供应,需求预测精准分析,柔性生产计划管理,立体化智能化仓库管理、精益物流管理、精益生产运营管理整合成企业供应链集成管理,将企业组织、上下游客户和供应商融合成一个实现增值流的整体,从而找到一条将企业和员工、供应商和客户间创造神话般双赢的根源。最早将《精益供应链集成一体化管理》作为一个行业培训领域,推向全国!作为中国第一代精益采购与物流供应链管理的引领者、开拓者、播种者和实践者,他培训行程全国31个省、自辖市和自治区,每年均授课量200多天,年授课量居全国讲师同行中前列,被业界同行推崇为采购物流供应链领域人气最佳的“培训铁人”!接触过的企业家、企业高管无数。培训多年来,他努力引导企业改变传统的采购模式、计划模式和运营运营方式,通过对企业内部和企业间上下游的供应链模式转型、联盟融合、协同,快速降本,实现增值。

多项职业荣誉和职称:2012年-2018年连续7年获得中国名师网、中国讲师网、中华讲师网“采购与供应链管理品牌讲师”,“生产物流领域10强讲师”,“中国著名采购物流与供应链管理实战派专家”称号,并被多家大学:清华大学、上海交大、西北工业大学、中山大学、深圳大学、广东外语外贸大学特邀为《采购物流与供应链管理》客座教授。

三、授课风格

  李老师培训主张“三不”(不忽悠、不虚假包装、不吹棒)和讲究“三实”(实干、实料、实用),在培训中以实战案例开眼,意识入手开刃,解决实际问题见长。理论与实际相结合,辅以小游戏,管理视频,小组讨论,情景模拟等培训方式,通俗易懂,诙谐幽默,深受企业和学员喜爱和极高评价。

四、品牌课程

《采购与供应链全过程控制与运营管理》 《采购管理专业技能提升》 《采购成本控制与供应商管理与谈判技巧》 《招投标、合同管理与法务风险规避》 《供应链全面成本分析与控制》 《立体化仓储管理与现代物流配送》 《多种少量生产交期管理与排程技巧》 《柔性生产计划与物料控制PMC》 《精益物料管理与库存控制》 《新时代智慧物流与供应链协同管理》 《MRO、设备、行政非生产采购管理与控制》。

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